（本文作者：張征峰，麥禾人才創始人）

招聘的極致就是效果和規模。沒有效果，客戶不買賬，收入沒保障；沒有規模，單位成本高，盈利能力弱。做好效果，就是抓好服務模式升級和資源渠道整合；做大規模，就是要落實資源共享和服務品牌統一打造。

一、服務模式升級

隨著平臺類招聘服務的效果越來越難以滿足客戶的需求，行業發展其實已經到了一個拐點。如果不加快對自身的服務模式進行升級和改造，我們很難逃過行業發展和客戶選擇的大浪淘沙。那么，我們應該如何進行服務模式升級？

應該明確的是，一定要拋棄“支起攤子、搭起場子，就一定有人來”的固有思維。當前一切都是過剩的，只有客戶需求是稀缺的。如果我們還是抱著“搭好平臺，就能把人引進來”的想法，絕對是沒有出路的。人力資源服務行業，本質上還是要回歸到人力資源的開發上，而不僅僅只是提供一個信息平臺，這是最低級、最廉價的服務模式；人力資源開發是要參與到企業的人力資源流程管理中去，從中發現可以進一步匹配或放大人才價值的環節。人力資源服務，應該向更高專業化、更高附加值的方向發展。

因此，我認為要堅持戰略型招聘（RPO）與項目型招聘（獵頭）結合的產品戰略，體現服務專業價值且能夠形成存量效應，這是我們現有的核心優勢資源的必然選擇，也要迎合市場和客戶的需求的唯一途徑。目前，在我們“RPO+獵頭”的業務發展規劃中，服務模式升級需要以下支撐：

1、打造行業優勢

我們在產品設計上，要先建立起幾個行業服務優勢，結合我們自身人才庫，以及對一些制造業行業的深度挖掘，先在局部形成比較優勢，強化客戶滿意度和口碑，再逐步擴大到更多行業。

打造行業優勢，不僅僅只是搜羅一些網站的行業人才信息，還要更進一步研究這些行業的發展趨勢、管理模式、人才特點等，深入到企業的經營中去中去、深入到人才的圈子中去。對于企業，我們是招聘顧問甚至管理咨詢，對于人才，我們是職業顧問甚至人生導師，所謂把招聘做到極致，就是要讓企業和人才認識到招聘服務的巨大價值。

2、創新業務模式

客觀而言，當前國內人力資源服務企業的業務模式都非常單一，這對我們來說是一個巨大的機會。大力發展“RPO+獵頭”業務模式符合企業現狀需求，但要形成我們獨特的優勢，還需要更多的元素，包括內部合伙人、人才經紀人、校招RPO實習平臺、名企HR導師團等一系列新的服務模式和管理機制。

這些內容單獨整理方案，不在此贅述。

人才經紀人是我們的一個核心服務理念和商業模式，我有一個簡單的圖示表示：

3、發展高校聯盟

今天的世界已經不再是一個單打獨斗的年代，而是進入到了一個系統競爭的時期。成功的企業往往是既具有獨特的核心能力，又擅于進行資源整合。如果說過去企業比的是誰的規模大，那么現在企業比的就是誰的伙伴多。以新時期最具人氣的Google為例，其商業模式就是完全建立在聯盟的基礎上，依靠合作伙伴賺錢也正是Google商業模式的最大特點。中國的騰訊也是資源整合的代表。

發展高校聯盟不僅可以快速獲得我們服務模式升級所需要的資源和能力，而且更有利于我們從源頭掌握最優質的人才資源入口。不是什么事情都要從零做起，尤其是在渠道建設這個關鍵問題方面。渠道對任何企業來說都是十分重要的資源，掌握了渠道也就掌握了產品通往最終客戶的橋梁。我們沒有必要按部就班去做，所有工作依靠自己去獨立完成，可以依托“共享經濟”的思想，進行相關資源的整合，與國內處于行業上下游、有互補資源的機構建立合作伙伴關系，快速把事業規模做大。

        二、資源渠道整合

人力資源服務行業所謂的資源渠道，主要指人才資源的獲取渠道。穩固的人才資源獲取渠道，是我們招聘業務能夠進一步做大做強、做深做透的核心要素。資源渠道的開發，不僅要考慮自己開發，更要善于整合利用。

1、對上游渠道資源的整合

其一，以長期契約為紐帶，與供應商結成渠道戰略聯盟，形成穩固的購銷關系。我們目前和中國高校聯盟合作推廣的校招RPO，以相對完備的長期合同替代不完全的短期合同，實行大規模的采購和供貨，形成共享收益、共擔風險的產銷戰略聯盟。包括基層員工RPO項目，也可以與一些勞務機構或中介機構合作。通過共享信息資源，以節約大量交易費用的方式創造出更高的渠道效率和更多的服務產出。

其二，以“委托-代理”等方式，整合職業教育和培訓市場產品資源，為自己產出自有品牌人才。我們與實力強勁的職業教育培訓生產商以共擔費用、共擔風險、共享收益、聯合開發、共同擁有的模式，產出自有品牌人才，充分利用大型培訓企業的生產能力、聲譽和知名度提供質量保證，降低風險，增加銷量，提高經營效率，增加各方收益。

2、對渠道橫向關聯資源的整合

一要以產權為紐帶，整合競爭對手資源。通過對經營效率低下、實力弱小的同行實施并購，將其納入自己旗下，利用自己先進的信息技術、豐富的經營管理經驗、品牌知名度等對其資源進行整合、重組，實現資源的優化配置，提升市場份額，提高經營效率和競爭力。

二要以利益為紐帶，推廣外部虛擬合伙人機制。引入虛擬外部合伙人，是為了通過這些合伙人，迅速獲取各個行業的優質人才資源。我們知道，最優質的人才資源，很多都不在網站上，或者是不公開的，只有那些行業資深的HRD或經營管理者手中，才掌握了這些資源。如何把這些資源為我所用？如何把這些資源納入我們數據庫？這是我們考慮的首要問題。

3、對渠道下游資源的整合

通過開展服務營銷，增加服務產出的方式，整合顧客資源（包括企業HR和人才），與顧客建立長期穩定的互惠關系。顧客作為營銷渠道的終端，其擁有的渠道資源是購買力和選擇權。在穩固的買方市場環境中，買方本來就是相對稀缺的資源，眾多爭奪，更加劇了它的稀缺程度。因此，要創造出盡可能多的令顧客滿意的服務產出才能贏得顧客的“投票”。當企業HR愿意把離職員工推薦給我們，當人才愿意利用其人脈幫我們推薦人才的時候，我們的業務會越做越輕松。 

        三、服務品牌打造

任何服務產品，要形成規模效應，必須在服務品牌上是實現統一打造，在全國一個聲音、一個標準、一套系統、一個結果。

人力資源服務市場越來越受到重視，競爭也會越來越呈白熱化態勢。一個強大的、高附加值的、口碑良好的服務品牌，無疑會為我們加分。但目前人力資源服務行業的從業企業，整體來講心態較為浮躁，產品附加值不高，標準化程度較低，區域烙印明顯，因此競爭能力不強。痛定思痛，我們以“RPO+獵頭”的產品模式作為業務抓手，采用全新的服務理念和模式，充分整合資源，改造舊有產業，構造經營網絡，最終目標是打造一個鮮活的招聘服務品牌。打造好招聘服務品牌，充分發揮品牌效應和資源規模效應，為麥禾人才“引領中國人力資源服務”的企業愿景鋪路架橋。