（本文作者：張征峰，麥禾人才創始人）
 
“速度的寵兒”邁克爾·舒馬赫獲得了7 次F1賽事的年度總冠軍，舉世無人可及。
有人問舒馬赫：“賽車最關鍵的技術是什么？” 
他說：“剎車。” 
開車最快的世界冠軍，使用剎車也是最優秀的。
——題記
 

一、警惕：激情釀造悲劇
       中國的企業從來不缺少激情。那些讓人熱血沸騰的創業故事和經營奇跡，往往都是以激情為“源動力”。沖破規則，勇創第一，對于每一個企業來說，夢想所激發的激情能夠在最短的時間內贏得喝彩。但是激情也最容易釀造悲?。簾嵫嫌?，只認“油門”不認“剎車”，總想在最短的時間內到達目的地，把汽車開出飛機的速度，而結果往往是一條不歸路。
       在中國30年的企業發展史中，這種悲劇大多以兩種形式呈現——
       第一種悲劇是，企業經營違背了商業的基本邏輯。當企業冒險突進的時候，所有的業界領袖甚至企業家本人都知道這將是一次無比兇險的大躍進，它不符合一家企業正常成長的邏輯，在現金流、團隊建設及運營能力等方面都無法保證常規的經營運作。這種悲劇，在決策之時就已經注定——忽視了經營管理最基本的原則，失去了對管理本質的把握——失敗就是理所當然。
       第二種悲劇是，企業家內心欲望膨脹，無法控制。對于企業家來說，你很難分清楚“野心”與“夢想”到底有什么區別。拿破侖說過的那句名言“不想當元帥的士兵不是好士兵”被引用無數遍，它似乎永遠是適用的。然而，商業終歸是一場有節制的游戲，任何超出能力極限的欲望，都將引發可怕的后果。
       成功有各自的訣竅，而失敗卻總是相似的。之所以分析“托普式”的失敗，是因為其在中國企業發展史上是具有代表性的。這種代表性不僅僅是因為托普獨占了以上兩種“悲劇”情節，也因為宋如華（托普創始人）固執地認為“商業概念遠比營運能力重要”，很能代表一大批中國企業家的心聲。托普，以及同時期的德隆、順馳，還有更早的三株、巨人，他們用近乎雷同的悲劇情節，為后來者樹立了一塊血淋淋的警示牌：“做大”是毒藥，“高速”是陷阱！忽視“剎車”必將導致萬劫不復的“商業事故”，前車之鑒，我們在扼腕嘆息的同時，也要暗暗警惕：對于企業管理而言，“剎車”甚至比“油門”、“方向盤”更重要。
 

二、回放：十年一覺“托普”夢
       1992年3月，成都電子科技大學副教授宋如華湊了5000 元錢，創辦了托普電子科技發展公司。托普的英文是TOP，宋如華說：“我們要做就做最頂尖的，我們的目標是比爾·蓋茨。”3年后，宋如華成功開發“托普計算機自動計稅系統”，這一年，實現銷售收入4000多萬元。然而，第二年春，國家稅務總局啟動統一的“金稅工程”，托普業務陷入絕境，托普公司的全國業務盡數萎縮。
       內心悲憤卻又無處訴說的宋如華開始重新游獵，在“南亞硅谷”印度的班加羅爾，他看到了大批軟件公司的集群和崛起，內心被深深觸動了?；氐酵衅?，他對同事們說：“我們要搞一個‘西部軟件園’。”宋如華的判斷是：中國的計算機軟件產業正處在噴發的前夜，預計到2000年前后，全國電子信息市場產值將達1 萬億元人民幣，完全有必要建設一個軟件工業園區，以起到集約研發和孵化器的作用。
       宋如華跑到成都附近的郫縣紅光鎮，此地在“大躍進”時期以“放衛星”聞名全國，他在這里選中了一片100畝大小的菜花田，豎起一塊“西部軟件園”的大木牌子。當時，全國各省市正掀起一個信息化建設的高潮，四川省將信息產業列為重點發展的“第一產業”，宋如華的“西部軟件園”甫一宣布，頓時就讓人眼睛一亮——軟件公司的集群、產業化的發展理念、“西部”概念的提升——哪里去找一個更讓人興奮的宏偉概念呢？地方政府表現出前所未有的熱情——“西部軟件園”就被列為全國四大“首批國家級火炬計劃軟件產業基地”之一；1998年4月，托普受讓川長征48.37％的國家股，借殼上市。
       “西部軟件園”在商業理念上，是一個十分值得嘗試的模式：通過產業基地的打造，把眾多高科技企業吸引到一起，以實現集約效益，體現高科技企業的孵化器效應。作為園區的投資商和管理者，托普的長遠效益非?？善?。1995年，蘇州與新加坡政府聯合啟動的蘇州工業園區就是一個近在眼前的樣板。1997年的宋如華完全可以依靠政府的全力支持以及資本市場的信賴，把“西部軟件園”這個項目落到實處，做到極致，或許真有可能建成中國西部的一個“硅谷”。
       但是，對于已經在概念狂熱和資本炒作中難以自拔的宋如華來說，靜下心來把“西部軟件園”建設好，實在是一件太漫長的任務了。他想要把“軟件園效應”數十倍、上百倍地放大。他的計劃是，借著“西部軟件園”的轟動性效應，把軟件園模式“復制”到全國。從1999年到2002年，托普在全國數十個省市開建了27個軟件園，平均不到兩個月新建一個。
       2002年7月，托普10周年慶典，同時高調宣布“招聘5000名軟件工程師”，而此時整個托普集團只有1500個技術人員。在大招聘廣告發布的1個月后，8月19日，《21世紀經濟報道》刊發長篇調查報道《托普泡沫》，記者對大招聘提出了質疑，同時，他們還實地走訪了幾個托普軟件園，其目睹的事實讓人頗感意外：大部分的軟件園都是空空如也，根本沒有幾家企業進駐。
       5000人大招聘隨即變成了一場噩夢般的鬧劇，2000多個青年被托普錄用，在短暫的試用后又被相繼裁員。托普的股票在證券市場上一再上演跳水慘劇，一家又一家銀行向托普急急地追債，原本讓宋如華感覺自豪的150多家子公司現在成了150多個“燙手山芋”。
       2004 年3 月18 日，托普軟件發布公告，公司法人代表、董事長兼總裁宋如華因病辭去所有職務；第二天，宋如華將自己所持有的1800萬股股權，分別以1 元的價格轉讓給兩位同鄉虞新友和夏育新。到年底，那個曾經給宋如華帶來無限輝煌的“西部軟件園”被人承包，改造為一家休閑娛樂中心。
       據說，托普危機爆發之后，煎熬中的宋如華飛到東海普陀山燒香拜觀音，和尚送他一幅《金剛經》中的偈語：“一切有為法，如夢幻泡影，如露亦如電，當作如是觀。”
 

三、啟示：控制好企業管理的“剎車”
       托普的衰亡，在很大程度上是一個“剎車”失控的“商業事故”。宋如華有驚人的創造概念、攫取資源的天賦，可是他卻始終沒有能夠將手中的資源轉化為企業的核心競爭力和抗風險力，企業也一直處在外延式的瘋狂擴張中。因此，當危機突然降臨的時候，龐大而缺乏整合的“商業帝國”——如他自己所說的“一群小的公司的集合”——便會可怕地振蕩，并最終失去了控制，分崩離析。
       學駕駛，剎車是基礎；而在企業管理，學會“剎車”卻是一種至高境界。在中國，“做大”、“高速”的誘惑比比皆是，一不留神，企業經營就會超速；如何保持頭腦冷靜，始終讓企業發展速度與核心能力維持平衡，這是一門藝術，更是科學。
       學會“剎車”，企業“一定要低估自己的能力”。
       企業經營，最忌諱的是自認為“押對寶”的“賭徒”心理，傾盡所有資源甚至透支社會資源來追求市場規模，是十分可怕的。宏觀經濟，政策法規，競爭環境的變化調整，都能頃刻間顛覆企業的核心能力。彼得·德魯克曾經說：“目前快速成長的公司，就是未來問題成堆的公司，很少例外。合理的成長目標應該是一個經濟成就目標，而不只是一個體積目標。”他認為，長時期保持高速增長也絕不是一種健康現象，它使得企業極為脆弱，以致一有風吹草動，就會釀成重大危機。
       這樣的論述，在雄心萬丈的企業家們聽來似乎有點刺耳?？墒?，“托普式”的慘痛失敗已經上演了很多次，足以為德魯克的聲音作出注腳了。王石在評價另一個因“剎車”失控而崩盤的企業順馳時說：“超常速度發展孕育著很大的商業風險，比如，速度與管理團隊的跟進，質量與速度的矛盾。高速增長的假定前提是市場的高速增長，一旦市場波動，緊張的資金鏈就有可能出現問題。……企業規模的大小不應該是企業的目標，行業第一也不是僅僅依靠規模來衡量的。只要企業具備自己的核心競爭力或者比較好的競爭優勢，即使規模不是行業老大、老二，同樣具有生命力；反之，為大而大的企業在真的形成規模之時也就是迅速走下坡路之日。”
一定要低估自己的能力。不僅要低估企業核心資源的能力，也要低估企業家對市場前景判斷的能力。
       學會“剎車”，企業“一定要懂得拒絕機會”。
       有人說杰克·韋爾奇在通用電氣總裁任內最大的成就是收購了上百家有價值的企業，可杰克·韋爾奇卻說：“不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。”他在自傳中寫道，作為一位CEO，首要的社會職責就是確保公司的財政成功。如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創造奇跡的心態經營企業，遲早會成為奇跡的吞噬物。
       拒絕機會，緊守住以“財政成功”為導向的投資經營戰略底線，不做機會主義者，要做實力專注者。拒絕機會，確實是很痛苦的過程，但相對于企業的基業常青，這點痛苦是完全可以忍受的。
追求速度無可厚非，但若不能牢牢控制住剎車，前途就太危險了。
 
 
（注：本文案例資料參考吳曉波先生《大敗局（Ⅰ、Ⅱ）》、《激蕩三十年——中國企業1978—2008（上、下）》等著作。）